Los trastornos del aislamiento razón del Covid-19 dejó a la gente confundida e insegura; algunos tienen miedo de sus propias sombras, otros son valientes hasta la temeridad. La mayoría nos las arreglamos como podemos, inventando un plan y tratando de sobrevivir cada día.
No es de extrañar que la demanda de coaches aumente en una época como ésta. El Financial Times británico informó en julio de este año que el número de coaches registrados en la Federación Internacional de Coaching ha pasado de 33.594 en 2019 a 56.076. Por encima de eso, hubo una «Uberización» del coaching ejecutivo, ya que los coaches buscan sesiones de coaching más baratas y virtuales bajo demanda.
No existe un libro de jugadas para el Covid-19, y ciertamente no había uno para salir de la pandemia a la «nueva normalidad» del trabajo híbrido y una inflación alta, como lo describe el F.T. El coaching profesional ayuda a los directivos y a los líderes empresariales a sentirse conectados cuando durante mucho tiempo sintieron lo contrario.
Pero las personas cambiaron debido a los trastornos generados por la pandemia; se produjeron cambios sísmicos en los valores provocados por el trabajo desde casa y el agotamiento. Lo profesional se inmiscuye en lo personal y viceversa en un desorden cada vez más fluido, o en ocasiones, una danza de belleza.
Los coaches se consideran una opción vital y más aceptable que los terapeutas en un mundo que sigue siendo obtusamente intolerante con los problemas de salud mental, sobre todo por sus efectos en los niveles superiores y en los equipos de alto rendimiento. Es más fácil plantear los problemas en términos de «desarrollo de la resiliencia» que afrontar los demonios cara a cara: adaptación en lugar de prevención. Cuando parece que nunca hemos necesitado más el coaching, éste es a menudo mortal. D.E.A.D.
El coaching DEAD se basa en la directiva, se digitaliza y se aleja de las necesidades de la empresa, y de lo que el gerente general quiere y necesita. Lo peor de todo es que crea dependencias. Hay muchos ejemplos en los que se permitió a los coaches salirse de sus carriles y empezar a dar opiniones que no tienen derecho a dar. Los resultados son invariablemente catastróficos para la empresa.
Si nos fijamos en lo que le ocurrió al Zar y a su familia, Rasputín fue quizás el peor ejemplo de coach «Svengali» sin escrúpulos. Se han hecho muchas preguntas sobre la influencia de Sir Laurens van der Post en el rey Carlos III cuando todavía era un príncipe de Gales mucho más joven.
Con frecuencia, vemos un coaching de evidencia ligera; es evasivo y se fija en una ligera empatía «e» para las necesidades del individuo en lugar del bien mayor de la empresa. Es fácil en su práctica para los aficionados no cualificados porque hay pocas barreras de entrada. Hay que recordar que el hecho de que parezca fácil no significa que lo sea y, desde luego, no significa que cualquiera pueda hacerlo, al igual que ver un par de episodios la serie Grey’s Anatomy no debería permitirte operar en un quirófano.
Algunos «coaches» se vuelven arrogantes e inducen la ansiedad para alimentar la dependencia. Son ateóricos y se basan en algoritmos. En algunos casos, si lo único que quieres son algoritmos, sería mejor que respondieras a un test de personalidad en Facebook. En última instancia, este tipo de coach produce algo francamente perjudicial porque es muy poco sincero.
Tenemos que cambiar esto, y lo hacemos asegurando que la práctica se mantenga viva: A.L.I.V.E.
A. Lo hacemos desarrollando coaches que sean activistas, que sean sistémicos y matizados en sus enfoques. Necesitamos un grupo de coaches conscientes de las disciplinas de la práctica de esta disciplina. Necesitamos coaches que comprendan el negocio. Sobre todo, necesitamos coaches que sean agentes de cambio.
L. Estos coaches amarán el proceso, no el beneficio, en lo que puedan hacer. Se preocuparán por cómo la vida puede fluir y hacer crecer a sus coachees. Se situarán en el contexto de lo que intentan ayudar a sus sujetos a conseguir dentro de sus empresas y organizaciones.
Estos coaches entienden los indicadores principales hasta tal punto que pueden resistir el atractivo de las soluciones fáciles. Estos coaches serán cultos y eruditos. Se tomaron la molestia de obtener una licencia, que es lo mínimo que se puede esperar si se tiene en cuenta lo que se les pide que hagan y los riesgos para todos si se equivocan.
I. Este nuevo movimiento de coaches es intuitivo, integrado, interpretativo, innovador e imaginativo. Sabrán estimular la visión productiva a través de la imaginación y evitar la fantasía insípida.
V. Se centrarán en el valor, comprendiendo la amplitud de la creación de valor en lugar de un enfoque estrecho del rendimiento. Y, por supuesto, deberán ser vitales y capaces de trabajar virtualmente.
E. Su práctica se centrará en la empatía de la gran «E» -empatía de todo el sistema- porque no actuamos solos ni tenemos efectos e impacto solos.
Su práctica se basará en la experiencia y estará guiada por la ética. Y deben sumergirse en un compromiso con la conciencia y los resultados medioambientales. Ese tsunami es inevitable y está a punto de estrellarse sobre todos nosotros. Sobre todo, tienen que estimular epifanías en aquellos a los que entrenan, porque los sujetos tienen que dirigir los negocios, no los coaches.
Pero veamos si podemos resucitar a los «muertos vivientes». Podemos hacerlo reformulando el D.E.A.D. para crear una cohorte dinámica de coaches comprometidos con el negocio; personas auténticas y activistas, diversas y disruptivas.
El coaching ejecutivo nunca ha sido tan crítico, no solo para los líderes y directivos -nosotros- que dan sentido a sus vidas ahora, sino también para el futuro. Los mandos intermedios ya no se limitan a hacer; el liderazgo involucionó y los mandos intermedios tienen que liderar en la nueva normalidad. También hay que desarrollar la próxima generación de líderes C-suite; para los cuales el coaching también será vital.
Identificar el problema y replantearlo, como en este ejercicio, es una cosa, pero no lo resuelve. Si queremos coaches activistas, sistémicos y comprometidos, esto no puede ocurrir sin profesionales dispuestos a mostrarse, que sean conscientes de todo el sistema, que formen parte del proceso; dinámicos, comprometidos, activistas y también disruptivos, a su manera.
¿D.E.A.D. o A.L.I.V.E.? El ciclo de la vida y de la muerte, de la renovación y de la destrucción, no tiene fin. Es más poderoso aceptarlo y trabajar con él, hacer que funcione para nuestras empresas y el mundo. Es un reto y requiere valor, pero de ahí vienen la vitalidad y el progreso. ¿No es así?
Source: In the ‘new normal’ of our post-Covid world, professional coaching is a powerful tool
